Bez wsparcia „from the top” niemożliwa jest skuteczna transformacja firm. Niemniej jak pokazują badania, to właśnie managerowie średniego szczebla są osobami, które mają największy wpływ na jej faktyczny przebieg i sukces, bądź porażkę. Ich pozycja pomiędzy zarządem a zespołami jest nie tylko kluczowa dla powodzenia transformacji, ale także niezwykle trudna i wymagająca, a także bardzo nieokreślona i enigmatyczna. Czy krew, pot i łzy to jedyne co czeka managerów średniego szczebla? O ich wymagającej roli podczas panelu dyskusyjnego konferencji IT Manager of Tomorrow rozmawiali: Katarzyna Karpińska, wówczas Technical Tribe Lead, Common Connectivity Experience Tribe @ T-Mobile Polska (obecnie Head of Engineering Area Onet, Onet Poczta @ Ringier Axel Springer Tech) , Michał Godlewski CTO @ Grupa Morizon-Gratka oraz Robert Radziejewski Team Manager - IT Compliance and Governance @ Allegro.pl Sp z o.o.. Rozmowę poprowadził Piotr Majkowski.
Katarzyna Karpińska, Head of Engineering Area Onet, Onet Poczta @ Ringier Axel Springer Tech
Moja rola polega na tym, że jestem między zarządem, a ludźmi. Możemy sobie zatem wyobrazić, gdzie w moim przypadku jest młot, a gdzie kowadło. Wyzwaniem w obliczu takiej roli jest umiejętność skomunikowania pewnych myśli. Uwidacznianie problemów, które są wśród ludzi i zaniesienie ich wyżej. Są to często bardzo trudne interfejsy komunikacyjne. Przekazywanie ich jednej stronie, bądź drugiej to jest to, co nazywam młotem i kowadłem.
Michał Godlewski, CTO @ Grupa Morizon-Gratka
Dla mnie młotem są rzeczy, które pojawiają się jako potrzeby. Z kolei kowadło to przyzwyczajenia i kultura organizacji , które trochę trudniej się zmienia.
Robert Radziejewski, Team Manager - IT Compliance and Governance @ Allegro.pl Sp z o.o.
Misją mojego zespołu jest to, aby inżynierowie mogli spokojnie zająć się swoją pracą. Mam jeden zespół, który odpowiada za IT compliance i spełnianie wymogów zewnętrznych i wewnętrznych. A z drugiej strony chcemy działać zwinnie, tworzyc środowisko pracy. Dla nas – managerów średniego szczebla, młot i kowadło są w naszych głowach. Urzeczywistniają się w postaci dylematu gdzie jako manager się wtrącić, a gdzie nie. Kiedy członkowie mojego zespołu przychodzą do mnie z jakimś wyzwaniem staram się reagować tak, jakbym chciał, żeby zareagował lekarz, kiedy pójdę do niego ze złamaniem. Spokojnie, ale konkretnie. I aby wiedział co teraz zrobić. Ja staram się działać tak samo, a jednocześnie być szczery i mówić o swoich obawach.
Struktura organizacyjna jest narzędziem i jej zmienność powinna być rzeczą normalną – Robert Radziejewski @ Allegro.
Zdaniem panelistów struktura jest jedynie narzędziem. Powinna organizacjom pomagać, ale nie powinna być najważniejsza. Priorytet to natomiast otwarta komunikacja. I to właśnie jej należy uczyć zespoły. Liderzy powinni odpowiednio komunikować się z zespołami i z zarządem, a struktura powinna być odzwierciedleniem pewnych potrzeb, zależności.
– Struktura to tylko nakładka, która pozwala w sposób efektywny przeprowadzać chociażby procesy HR-owe. W pewnych organizacjach jest to niezbędne. Poza tym nie powinniśmy się do niej przywiązywać, tylko po prostu ze sobą współpracować.
Gratka i Morizon do niedawna były dwiema różnymi organizacjami. Połączyły się w zeszłym roku. Fuzja wymusiła na managerach stworzenie dla ludzi takiej przestrzeni, aby czuli się bezpiecznie. Wymagało to dużo pracy i rozmów.
– Mówiąc "bezpiecznie" mam na myśli bycie bardzo czujnym na interpretacje, oceny drugiej organizacji. Wyzwaniem jest to, że chcemy, aby ludzie byli związani ze swoją małą jednostką, budowali poczucie tożsamości, ale żeby też rozumieli, że są częścią czegoś większego – mówił Michał Godlewski.
Michał Godlewski zaznaczył, że utrzymanie zwinności leży po stronie managera "middle". Zarząd może powiedzieć, że chce być organizacją zwinną, ale nie stanie się to samoistnie. Z drugiej strony zespoły mogą czuć chęć bycia zwinnymi, ale bez wsparcia, zarządzania managera to prawdopodobnie się nie uda. Nie uda się również to bez daily workingu z zarządem, który na przełomie lipca-sierpnia planuje budżet i chce wiedzieć co będzie w listopadzie. Jest to trudne, a ostatnie dwa lata pokazały nam, że sens takiego planowania jest znikomy. Ale tak wciąż się dzieje i zdaniem Michała Godlewskiego tym właśnie jest kowadło – oczekiwania właściciela, udziałowców, potrzeba złapania jakiejkolwiek przewidywalności. Wymaga to dużo pracy zarówno z zespołem, jak i z zarządem i wtedy właśnie manager średniego szczebla jest mostem.
Gdy zaczynaliśmy wprowadzać w T-mobile Agile, to wydawało nam się, że nie ma w nim miejsca na planowanie, że jest tylko tu i teraz i odpowiadamy na potrzeby, które się pojawiają. Ale to nieprawda. W dużej organizacji należy roadmappować. Pokazywać mniej więcej co gdzie i kiedy, ale jeśli zmieniają się warunki to wskazany jest update roadmappingu. Agile to nie tylko totalna dowolność i działania na potrzeby chwili. Ważny jest pomysł i cel, który następnie dzieli się na mniejsze kawałki – mówiła Małgorzata Karpińska.
Michał Godlewski
Manager często jest pozostawiony sam sobie i zdany na siebie w wielu kwestiach. Moi koledzy i koleżanki z branży potwierdzają te tezę. Aby nie zwariować, należy zadbać o swoje pasje. Mieć chociaż jedną odskocznię niezwiązaną z zawodem, domowymi obowiązkami. Ja ostatnio zostałem saunamistrzem. Lubię chodzić na saunę, zrobiłem kurs, mam certyfikat. I jest to przedsięwzięcie z zupełnie innej bajki, którym zajmuje sobie głowę po pracy. Polecam szukać zajawek, pasji, które będą dla nas odskocznią.
Robert Radziejewski
Pandemia dała mi bardzo duży przywilej. Wcześniej bowiem dojeżdżałem do pracy dwie godziny w jedną stronę. Kiedy przeszliśmy na pracę zdalną zyskałem możliwość odebrania dziecka z przedszkola, pójścia z najmłodszym do lekarza. To daje mi odskocznię i jest to coś, czego nie oddam. Teraz, pracując z domu nie mam wyraźniej granicy wyjścia z pracy, ale mogę za to więcej uczestniczyć w życiu domowym i jest to coś co sprowadza mnie na ziemię, aby za bardzo "nie odlecieć".